Ilman pätevää ihmisjohtamista ei ole menestyvää kasvuyritystä. Oli kyse sitten tuote-, palvelu- tai konsultointitalosta, onnistumisen ja menestyksen edellytys jokaisessa näistä on motivoitunut, sitoutunut ja hyvinvoiva tiimi.

Mikään ei ole toimitusjohtajalle henkisesti niin kuormittavaa kuin henkilöstöön ja tiimiin liittyvät haasteet. Ihmiset, ihmisten väliset konfliktit sekä johtamiseen ja sitoutumiseen liittyvät haasteet ovat niitä kuormittavuustekijöitä, jotka tulevat uniin ja harvoin ratkeavat rahalla. Ihmisten johtamisessa tarvitaan aikaa, osaamista ja ennen kaikkea halua ymmärtää ja kehittää organisaatiota.

Valitettavan usein HR nähdään kuitenkin tukifunktiona ja koen, että tässä mennään pahasti metsään. Jos yrityksestä löytyy HR ammattilainen, hänen työpöytänsä täyttyy monesti vähemmän tärkeistä nakeista, jotka joku liiketoiminnan puolelta linjaa ja haluaa ulkoistaa omalta pöydältään. HRn työtunnit paukkuvat ja häviävät intran päivittämiseen, sopimusten, materiaalien ja suunnitelmien tekoon, tilaisuuksien järjestämiseen, kumppanien koordinointiin ja toimiston viihtyvyyden parantamiseen. Tärkeitä tehtäviä toki nämäkin, mutta ei omasta mielestäni ollenkaan HR-työn ytimessä.

Jos HR ja ihmisten johtaminen jää kasvuyrityksessä sivurooliin, voidaan täysin vahingossa luoda yritykseen kulttuuri, jossa on hyvinkin haitallisia käytäntöjä ja toimintamalleja esimerkiksi johtamiseen. Opituista ja totutuista käytännöistä on puolestaan todella vaikea päästä eroon ja seuraukset voivat olla katastrofaalisia. Henkilöstöön ja ihmisten johtamiseen liittyvät haasteet ja puutteet ovat lähes aina yrityksessä niitä, jotka muhivat pinnan alla ja räjähtävät käsiin juuri silloin kun on mahdollisimman huono hetki.

HRn paikka on oltava johdon agendalla, liiketoiminnan, myynnin, tuotekehityksen ja talouden kanssa rinnakkain. Kaikkien näiden funktioiden toimivuus on kriittistä yrityksen menestykselle, jos joku stiplaa, kaikki kärsii. Tästä syystä on erittäin surullista, miten harvoin johtoryhmästä löytyy HR puolen vahvistus.

Strateginen HR ja operatiivinen HR

Kasvuyrityksen HR kokonaisuuden voi jakaa karkeasti kahteen: strategiseen ja operatiiviseen tekemiseen. Strategia on suunnitelma ja näkemys siitä, miten yritys aikoo menestyä. Operatiiviset toimenpiteet ovat niitä asioita, joiden avulla suunnitelma toteutetaan.

Strateginen HR vastaa korkeamman tason kysymyksiin: Mitä? Miksi? Miten? Eli esimerkiksi miten meillä johdetaan? Miksi ja mitkä arvot ohjaavat toimintaamme? Miten meillä viestitään, mitä, missä kanavissa ja kuinka usein? Miten pidämme huolta henkilöstöstä ja heidän hyvinvoinnistaan? Mitkä henkilöstöön liittyvät tunnusluvut ohjaavat tekemistämme?

Operatiivinen HR puolestaan vastaa käytännön tekemisen kysymyksiin: Minkälaiset työsopimuspohjat meillä on? Mitä henkilöstöetuja on palkan lisäksi? Miten rekrytointiprosessi hoidetaan ja mitä järjestelmää käytetään? Mitä työterveyden sopimus kattaa tai ei kata? Miten työajanseuranta organisoidaan?

HR kokonaisuus kasvuyrityksessä kattaa sekä strategisen että operatiivisen tekemisen ja työaika on syytä allokoida näiden kahden välille sen mukaan, mikä on milloinkin kriittistä ja missä vaiheessa kasvuyrityksen elinkaarta ollaan matkalla. Koska aika on aina rajallista, substanssiosaamisen lisäksi kyky priorisoida on HR-ammattilaisen tärkein työkalu. HR ei voi olla liiketoiminnasta irrallista tekemistä ja nakki-listan nakuttelua. HRn on tuotava lisäarvoa johdon pöytään ja tämä tarkoittaa lukuja, dataa ja ennen kaikkea proaktiivista näkemystä siitä mitä pitää tehdä, miksi ja mitä siitä seuraa.

Monessa kasvuyrityksessä HRllä on myös tärkeä rooli neutraalina osapuolena. Ihan kaikkea et työntekijänä vaan halua kertoa esihenkilöllesi, usein kasvuyrityksen perustajalle eli toimitusjohtajalle. Toimitusjohtaja voi olla kuinka empaattinen ja helposti lähestyttävä tahansa, tällä ei valitettavasti ole merkitystä. Työntekijän näkökulmasta on riski kertoa avoimesti ja antaa palautetta henkilölle joka suoraan päättää työntekijän vastuista, etenemisestä ja palkkakehityksestä. Olisipa niin, että näin ei ole. Mutta tämä totuus tulee jatkuvasti esiin. Valitettavasti on vaan helpompi antaa palautetta tai nostaa esiin kehityskohteita anonyymisti tai neutraalille taholle, joka voi muotoilla nämä rakentavaan muotoon ja viedä eteenpäin toimitusjohtajalle ja johdon agendalle. Pätevä HR osaa tottakai toimia filtterinä ja tunnistaa juurisyitä palautteiden takana, eikä toimi pelkkänä ämpärinä, joka ottaa palautetta vastaan ja kaataa saavin sellaisenaan toimitusjohtajan niskaan.

“Koen jatkuvaa huonoa omaatuntoa siitä, etten ehdi keskustelemaan tiimiläisteni kanssa kahden kesken tarpeeksi usein. Koen, että tiedän mitä kaikille kuuluu, mutta tiedänkö oikeasti? Kertookohan avainpelaaja X, jos harkitsee lähtöä?” - Kasvuyrityksen toimitusjohtaja

Kasvuyritys vs korporaatio

Kasvuyritykset eroaa suuremmista ja vakiintuneista yrityksistä monella tapaa. Toimitusjohtajan tontti on valtava, paineistettu ja monesti yksinäinen. Toimitusjohtajana vastaat viime kädessä kaikesta ja kaikille, ylöspäin ja alaspäin. Ei ole prosesseja valmiina. Ei ole suurta budjettia laittaa erilaisiin järjestelmiin ja palkata osaajaa jokaiseen tehtävään. Ei ole vakiintuneita toimintatapoja. Ei ole valmiita sopimuspohjia. Ei ole valmista työnantajamielikuvaa. Ei ole markkinointikoneistoa tai inhouse-lakimiestä. Eikä tarvitse olla. Mutta tarvitsee itse olla sopeutuva ja saada kasaan tiimi ja osaajat, jotka nauttivat sykkeestä ja eivät pelkästään sopeudu, vaan loistavat vauhdikkaassa ympäristössä jossa työnkuvat elävät tarpeen mukaan ja muutos on ainoa vakio.

Jos et ole työskennellyt kasvuyrityksessä, startupissa tai yrittäjänä, väitän, ettet voi mitenkään ymmärtää realiteetteja tai arjen haasteita. Tästä syystä kasvuyrityksen HRlla tulee olla kokemusta kasvuyrityksistä. Kokemus korporaation HR funktiosta on arvokasta mutta epärelevanttia, jos kyseessä on HR elementtien rakentaminen vauhdissa nollasta.

Skilla on erikoistunut kokemuksesta johtuen nimenomaan kasvuyrityksiin. Kasvuyritykset ovat tuttuja. Haasteet ja arjen realiteetit ovat tuttuja. “Kaiken valmiin puute” on tuttua. Navigointi vähäisillä tiedoilla ja resursseilla suuren vision ja mission perässä on tuttua. Tässä ympäristössä olen todellakin avuksi ja tärkeässä roolissa.